Pascal Klein ist eigentlich im Urlaub, als er morgens durchs Telefon grüßt. Der 30-Jährige war schon während seines BWL-Studiums begeistert von Leuten, die Startups gründen und „einfach machen“. Also begann er mit einem Kommilitonen, selbst alles Mögliche auszuprobieren. Erst haben sie Lebenslauf-Vorlagen verkauft. Dann hat er sich „intensiv mit einem Live-Amateurfußball-Ticker beschäftigt“. Um die zehn Projekte haben sie gestartet.

Und dann kam die Sache mit den Yogamatten. Eine in Deutschland produzierte Qualitäts-Yogamatte, das müsste dem aktuellen Yoga-Boom und den bewussten Konsumenten doch entgegenkommen, oder? „Das ist extrem gut gelaufen“, sagt Klein. Und bald hatten sie so viele Hobby-Yogis auf ihrer Webseite, dass sie sich fragten, wie man damit jetzt auch wirklich Geld verdienen kann. Denn sie konnten mittlerweile zwar von den Verkäufen leben, „aber so richtig viel hängen geblieben ist da nicht“. Und irgendwann haben ja auch alle eine Matte gekauft. Sie würden also nicht unbeschränkt wachsen können. Das wollte Klein aber.

Da fiel ihnen auf, dass das Interesse an Yoga zwar riesig ist, viele aber Hemmungen haben, dafür in eine Yogagruppe zu gehen. Wenn man aber eine App programmieren würde, die einem Yogaübungen erklärt, und das Ganze weniger esoterisch und dafür mehr Richtung Fitness vermarkten würde, könnte man ganz vielleicht ganz neue Leute erreichen. Überall. Und weiterwachsen.

»Grenzen sind nur Einstellungssache«

Gedacht, getan. Inzwischen waren die beiden mit ihrem Startup Asana Rebel auch nach Berlin gezogen. Ein wichtiger Grund: „die Nähe zu Investoren“. Und hier fängt dieser Text eigentlich an. Denn um diese Investoren geht es. Um diejenigen Menschen, die in Berlin entscheiden, welche Gründer die Chance bekommen, mit Millionen im Rücken den internationalen Durchbruch zu versuchen. Die entscheiden, welche Idee relevant genug ist, wer das Zeug dazu hat, sie durchzusetzen. Was sind das für Leute? Wie entscheiden sie? Und woher haben sie eigentlich das ganze Geld?

Einer davon ist Luis Hanemann. Er ist 32, war früher Chief Marketing Officer bei Rocket Internet und hat nebenbei die Agentur TrustAgents gegründet. In der Branche gilt er als Marketing-Koryphäe. Jetzt sitzt er an einem langen Holztisch in einer ehemaligen Altbauwohnung am Checkpoint Charlie. Es ist das Büro von e.ventures, einem globalen Venture Capital Fonds (VC) aus San Francisco mit weiteren Büros in São Paulo, Peking und Tokio. In Berlin wird der Bereich Europa betreut. In den massiven Holztisch ist die idealtypische Entwicklungskurve eines Startups eingeritzt, inklusive „Tal der Tränen“. Auf dem Werbe-Notizbuch steht der Firmenslogan: „Limits are just a state of mind“, „Grenzen sind nur Einstellungssache“. Der aktuelle europäische Fonds ist über 130 Millionen Euro schwer und hat 30 Startups im Portfolio, sieben davon aus Berlin.

„98 Prozent des Geldes kommt nicht von uns“, stellt Hanemann erst einmal klar. Das Ganze funktioniert eher wie ein Fonds, typischerweise mit zehn Jahren Laufzeit. Die größten Kapitalgeber sind in ihrem Fall Konzerne wie Otto, Porsche oder Oetker, ausländische Pensionsfonds, aber auch „Family Offices“, die Vermögensverwalter reicher Familien. Die Hochrisikoanlagen können sich durchaus lohnen: „Wir versuchen, das Geld mindestens zu verdreifachen“, sagt Hanemann. Das werde auch erwartet.

Damit das möglich ist, geht es nicht darum, dass alle Startups, in die investiert wurde, erfolgreich sind. Im Gegenteil: „Am Ende gehen wir davon aus, dass die Hälfte es nicht schafft“, sagt Hanemann. Das Ziel ist stattdessen, dass einzelne Firmen im Portfolio so extrem wachsen, dass sie alle Verluste bei Weitem wettmachen. Idealerweise reicht ein sogenannter „Fundmaker“ – eine einzelne Firma aus dem Portfolio, deren Verkauf allein das Startkapital des gesamten Fonds wieder einspielt.

Ein Schmiermittel

Florian Heinemann, Mitgründer des Berliner Wagnisfinanzierers Project A, nennt noch einen weiteren Grund, warum Konzerne in solche Fonds einsteigen. „Family Offices“ gehe es primär um die Vermögensvermehrung. „Wenn das Firmen machen, besteht meist über das Gewinninteresse hinaus noch ein Interesse an Austausch und möglicher Zusammenarbeit”, erzählt er, während er in Frankfurt Main am Flughafen steht. Heinemann hat noch etwas Zeit zu überbrücken, bevor er zu einem Treffen zwischen einem Startup aus seinem Portfolio und einem „Traditionsunternehmen“ fährt.

Denn nur mit anderen Startups als Kunden werde man mittlerweile „weder reich noch groß“. Aber umgekehrt haben gerade viele alte Firmen ein hohes Interesse daran, von der jungen Digitalbranche zu lernen. Eine finanzielle Beteiligung öffnet da so manche Tür. Aus dieser Perspektive sind VC-Unternehmen wie e.ventures und Project A ein Schmiermittel zwischen den Welten.

Dieses Netzwerk ist es, mit dem Hanemann und Heinemann nicht zuletzt um die Startups werben. Denn während viele Gründer vergeblich nach Investoren suchen, sind umgekehrt die extrem erfolgversprechenden Jungfirmen begehrt bei den Fonds. „Wir müssen die Firmen auch überzeugen, dass die von uns Geld nehmen sollen statt von jemand anderem“, sagt Hanemann, „wir verkaufen Geld.“ In dieser Konkurrenz zwischen den Fonds ist die Branchenkenntnis der beiden viel wert. Sie haben nicht nur leichteren Zugang zu möglichen Kunden der Startups und anderen Investoren, sondern helfen im Zweifel bei ganz praktischen Fragen der Gründer.

Kapital und Wissen

E.ventures war auch einer der Geldgeber, die letztlich in Pascal Kleins Yogafirma investierte. Insgesamt kamen 6,5 Millionen Dollar zusammen, wie der High-Tech Gründerfonds gerade stolz per Pressemitteilung verkündete. Was er damit vorhat? „Es geht vor allem darum, größere Experimente machen zu können, größere Wetten, die man eingehen kann“, sagt Klein, der inzwischen 35 Mitarbeiter beschäftigt. Die kostenlose App wurde bisher über fünf Millionen Mal heruntergeladen. Geld verdient das Startup mit Zusatzlektionen.

Doch neben dem Geld unterstützen die Investoren Klein mit ihrem Rat auch bei schwierigen Geschäftsentscheidungen. Im Falle von Heinemanns Project A geht die Unterstützung sogar noch weiter. Sein Fond ist stark „operativ“. Das heißt, den Startups, in die investiert wird, werden neben Kapital Fachkräfte zur Verfügung gestellt, wenn es an bestimmten Stellen im Unternehmen Hilfe braucht: egal ob Programmierer, Human Ressource- oder Marketingspezialisten.

Ob jemand Investoren wie Hanemann oder Heinemann von seinem Projekt überzeugen kann, entscheidet also nicht selten darüber, ob sein Startup die Chance zum internationalen Durchbruch bekommt. Denn selbst wenn eine Idee gut ist, braucht sie meist große Mengen Geld für die Entwicklung, vor allem aber, um bekannt zu werden. Wie aber entscheiden die VCs?

Wie überzeugt man einen VC?

Christian Nagel ist Mitgründer und Partner bei Earlybird, einem VC, der knapp die Hälfte seiner 45 Mitarbeiter in Berlin sitzen hat und weltweit derzeit 800 Millionen Euro verwaltet. Er nennt eine Grundregel, die von den meisten Investoren genannt wird: „Idealerweise sollen es Geschäftsmodelle sein, die auch europäisches Potenzial, im besten Fall Weltmarktpotenzial haben.“ Es reicht nicht, wenn ein Modell gut ist, es muss „skalierbar“ sein, also immer weiterwachsen können. „Wir glauben daran, dass ein Produkt einfach genug sein muss, dass es die breite Masse verstehen kann“, sagt Hanemann. Denn nur dann ist es wahrscheinlich, dass es irgendwann wirklich viele Leute kaufen.

Für Hanemanns VC e.ventures gilt als Faustregel, dass sie nur in Firmen investieren, von denen sie glauben, dass sie eines Tages mindestens 100 Millionen Euro wert sein könnten. Nur dann lohnt sich auch sein Geschäftsmodell. Denn die Fonds bekommen im Tausch für ihr Geld meist zehn bis 25 Prozent Unternehmensanteile. Und die zu verkaufen, muss relevante Summen einbringen. Sonst kommen sie nicht auf die 15 bis 20 Prozent Rendite, die von ihnen erwartet werden. Daraus ergibt sich ein weiteres Entscheidungskriterium: VCs investieren normalerweise nur in Gründer, die auch das Interesse haben, ihre Firma später zu verkaufen oder an die Börse zu bringen. „Wir können ja schließlich nichts behalten“, sagt Heinemann: „Selbst wenn wir etwas richtig toll finden, sind wir irgendwann gezwungen, einen Exit zu erreichen.“

Deswegen, weiterer Auswahlfaktor, sind neben der potenziellen Marktgröße für eine Idee auch bestehende Marktkonkurrenten wichtig. Gibt es da einen oder mehrere große Konzerne, die sich von dem neuen Startup irgendwann bedroht fühlen könnten, steigt die Wahrscheinlichkeit für einen Verkauf.

Eine persönliche Angelegenheit

Redet man noch länger mit Hanemann, Nagel und Heinemann, wird schnell klar, dass gerade bei jungen Startups neben diesen Grundregeln nicht an erster Stelle der Businessplan oder die knallharten Geschäftszahlen stehen. Sondern die Gründer selbst. Das hat zuerst einmal egoistische Gründe: Die Investoren werden mit diesen Menschen ab dem Zeitpunkt der Investition extrem viel Zeit verbringen. Deswegen sagen alle drei, dass die Chemie stimmen muss. Von Vorteil ist es da, wenn der Erstkontakt nicht eine der E-Mails ist, die die Investoren von 3000 bis 5000 Startups pro Jahr bekommen. Gemeinsame Bekannte helfen erst recht.

Nächstes Auswahlkriterium: Charakter. „Wir suchen natürlich Gründer, die überdurchschnittlich intelligent sind“, sagt Hanemann, „dabei meine ich sowohl klassische Intelligenz als auch emotionale Intelligenz. Sie müssen gut verkaufen können, sie müssen extrem an ihre eigene Idee glauben, sie müssen extrem hohe Ambitionen haben. Sie müssen es richtig wollen ein Milliardenunternehmen aufzubauen.“ Am Ende macht es den Investoren auch einfach mehr Spaß, mit Visionären zu arbeiten. „Wir wollen ja auch lieber große Ideen unterstützen. Und nicht den nächsten Katzenfuttershop im Internet“, sagt Heinemann.

Ein Gefühl

Wer sich nun den sozial inkompatiblen, aber visionären Mark Zuckerberg vorstellt, liegt falsch. Gesucht werden funktionierende Teams mit genug Begeisterung zum Durchhalten. Denn wer bisher kein gutes Team aufbauen konnte, wird es auch schwer haben, eine ganze Firma aufzubauen. Heinemann beschreibt das so: „Das ist wie eine Partnerschaft. Die Gründer verbringen mehr Zeit miteinander als mit ihren Lebenspartnern. Deswegen müssen Sie darauf achten, wie die miteinander umgehen.

Gibt es zwei Alphatiere, die sich gegenseitig behindern werden? Wird Kritik ernst genommen?“ Um diese Sachen herauszufinden, wird vor allem geredet, geredet, geredet. „Wenn wir dann merken, dass immer nur einer spricht, ist das zum Beispiel ein schlechtes Zeichen“, sagt Hanemann. Er fragt sich dann schnell, wozu er die anderen überhaupt mitgebracht hat?

In diesen Gesprächen wird auch geschaut, ob das Gründerteam schon die wichtigsten Kompetenzen enthält. Ideal sei eine Mischung verschiedener Talente: mindestens ein Mastermind, genug Tech-Kompetenz und ein Verkaufstalent. „Schließlich geht es die meiste Zeit immer ums Verkaufen. An Investoren, an Kunden, an Partner“, sagt Nagel. „Am Ende ist das häufig ein Gefühl, weil es um Menschen geht“, sagt Hanemann.

Der lebenslange Gärtner

Apropos Verkaufen und Gefühl. Warum ist man denn nun VC, anstatt selber eine Firma zu gründen? Reines Geldinteresse ist es nicht, die Wahrscheinlichkeit, viel Geld zu verdienen, wäre als Hedgefonds-Manager oder Private-Equity-Manager deutlich größer, sagt Heinemann, der sich als „schon relativ alt“ mit seinen 41 bezeichnet: „Es sind eher die Kicks, wenn man ein junges Unternehmen mit aufbaut“, erzählt er.

Wie bei Zalando damals, als er noch für Rocket Internet arbeitete und maßgeblich half, den Onlinehändler groß zu machen. „Zu sehen, wie das 10 bis 15 Mitarbeiter hatte, und dann geht das Ding irgendwann an die Börse.“ Das sei schon ein gutes Gefühl. Er sieht sich daher eher als eine Art Gärtner, sagt Heinemann, während er noch immer in Frankfurt am Flughafen steht. Dann muss er los. Das nächste Geld lässt nicht gerne auf sich warten.